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O2O的“觉醒”:胭脂雪大结局一年前濒死的爱鲜蜂变阵逆袭

时间:2017-08-20 11:48 来源:http://www.bmeetg.com/ 作者:舟山新闻网 阅读:

O2O的“觉醒”:胭脂雪大结局一年前濒死的爱鲜蜂变阵逆袭

  高阳

  记者见到爱鲜蜂CEO张赢的时候,他的第一句话是,“最近工作量很大,昨晚刷夜了。”创业以来焦虑不断,神经紧张、失眠是常事。

  半年之前,定位为“掌上一小时速达便利店”的爱鲜蜂经历一轮数百人规模的裁员。为了节约办公成本,如今公司搬到了北五环还要往北。尽管如此,张赢的状态却好了许多。“爱鲜蜂盈利了,最近胖了好几斤。”张赢感慨,“压力胖。”

  钟鼎创投合伙人汤涛是爱鲜蜂的投资人,他向记者确认了爱鲜蜂盈利的消息。汤涛表示:“爱鲜蜂的商业模式本身具有盈利的能力。爱鲜蜂一直在专注于运营效率和供应链效率的提升,盈利是顺理成章的事情。”

  2014年6月15日,爱鲜蜂开发出了面向社区便利店用户的App,基于LBS技术,用户可以通过地理位置找到自己周围的便利店,并在App上下单,由最近的门店工作人员负责配送。同时,社区夫妻小店的库存数据开始搬上网络,爱鲜蜂作为社区夫妻小店的供货商,物流完成交货的同时,后台数据自动更新。

  张赢说,“这是社区便利店数字化进程的开端。”在当时,在线订购生鲜商品多是B2C的模式,张赢和他的团队提出了“下单后60分钟送达”的概念。“鲜果、鲜食和乳制品的消费频次较高,这类商品能够在30-60分钟内送达。与此同时,社区便利店的数字化进程开启,为行业的爆发酝酿了机会。”张赢说。

  线上便利店爆发

  2012年,被很多互联网从业者称为“移动互联网革命元年”。这也被张赢视为“便利店数字化”的硬件基础——如果没有智能手机,就无法完成订单监控以及数据化管理。“通过订单监控,我们能查找用户订单,追踪用户行为。我们能知道商家是不是在5分钟之内接单,15分钟内发货,30分钟内到达。”张赢说。任何一个行业的爆发都不是偶然。当积累到了一定条件,成本和效率积累到了一个点,爆发才具备可能性。

  2014年10月,爱鲜蜂完成了2000万美元规模的A轮融资,由红杉资本领投。爱鲜蜂模式获得资本的垂青的同时,社区小店的价值获得了创投圈的广泛认可,全国上下兴起了一大批类似的创业公司。

  “但他们主要是把小店搬到网上。”对于这一波浪潮,张赢如是概括。

  2014至2015年,社区O2O的浪潮此起彼伏,行业一片欣欣向荣的景象。张赢和爱鲜蜂团队享受着资本的追捧,以及观众的鲜花和掌声,但巨大的危机正在酝酿之中。

  危机与阵痛

  2015年3月,爱鲜蜂完成了B轮融资。这一阶段,公司上下,包括张赢在内,都发自内心认为爱鲜蜂是一家互联网公司。互联网行业有一句著名的话,快鱼吃慢鱼。快速扩张,是张赢一开始的坚定想法。

  2015年,公司成立一周年之际,爱鲜蜂完成了7000万美元规模的C轮融资。此后的半年多时间里,爱鲜蜂保持了一个非常疯狂的扩张态势。张赢很担心,如果巨头过早介入,爱鲜蜂剩下的时间可能不到6个月。

  焦虑成为了常态。越是焦虑,张赢就越是推动扩张的速度。C轮融资前,爱鲜蜂的员工规模约1200人。到了年底,全国范围内,公司的实际员工人数又增加了几百人。

  一开始,爱鲜蜂扩张的优势非常明显,不用租房,没有库存压力,共享了社区便利店的冰箱,利用了小店的库存,最后一公里的配送由小店工作人员承担。巅峰时期,爱鲜蜂开拓了十几个城市,扩张的便利店数量近一万家。

  一路高歌猛进之际,阵痛也很快到来。爱鲜蜂资金链断裂、裁员、高管出走的消息频频传出,一度被认为游走于“死亡”的边缘。

  “发展节奏太快是一个坑。”张赢说,“公司一直负毛利,业务却在拼命增长。”然而,增长越快,亏损越多,张赢意识到了问题。互联网式的攻城略地,常常以烧钱的方式进行行业清洗。千团大战的惨烈场景历历在目,赢家通吃是互联网行业一贯的竞争格局。

  爱鲜蜂到底是一家什么样的公司?看似简单的问题,成为了当时张赢最大的困惑。接下来的日子里,张赢不断思考,“还要像别的互联网公司一样继续烧钱吗?”

  阵痛之前,张赢和他的团队在互联网的道路上走了很远,却忽略了“便利店”三个字的内涵。便利店的核心是零售、供应链和物流。

  “最大的坑在于对商业本质的认识。”张赢说,如果爱鲜蜂定位于互联网行业的电商,那就应该参考京东的体系,可以亏损,但增速迅猛,能够实现正向的现金流。可是,爱鲜蜂的商业本质并不是电商,更不是生鲜电商。

  重估便利店

  “既然爱鲜蜂的商业本质是便利店,成本结构也应该向便利店靠拢。”阵痛之际,张赢渐渐有了清晰的方向。“在传统零售行业,并没有看到7-Eleven这样的巨头把谁彻底干死。任何一个便利店连锁品牌,只要线下有积累,有成熟的供应链,现金流良好,能满足顾客的需求,就能爆发出旺盛的生命力。”张赢说。

  “回归到商业的本质去思考,并不是把便利店搬到网上就行了。互联网化只是一个表面现象。一开始必须控货碰仓。”张赢解释说,“如果最终目标是要打造一个30分钟送达的掌上便利店平台,就意味着要对前端店面本身进行改造,也要求搭建一套完备的供应链、物流和门店运营系统。”

  然而,张赢在反思爱鲜蜂商业本质的同时,新的问题又接踵而至。在异地扩张的大背景下,供应链、零售、店铺交接、前端运营、物流成本控制等一系列问题不断考验着张赢和他的团队。“是不是我们的团队不够专业?”

  张赢试图从零售行业当中挖来一批专业人才来解决问题,他瞄准了零售巨头的管理人才。然而,当人才引进就位以后,张赢发现新进人才很难与现有的业务体系相兼容。

  他发现,社区小店和便利店连锁的生态有着本质的区别。社区当中的夫妻小店有自己的活法,活得很好的小店多是老店,周围的社区有几千户人,但其中有几百个消费者是它的老顾客。在这层意义上,社区小店与7-Eleven和全家非常不同。张赢引进了传统零售行业一流的人才,但最终发现,爱鲜蜂的原生团队对社区小店的理解更为深刻。“当问题发生时,我们理所当然地想到了逃避,希望引进外来的人才去解决问题。但实际上,我们自己才更应该迎难而上,结合自己面对的实际去找解决办法。希望有人来救你是不可能的。我们深耕在社区,尚不能提高社区商品的毛利,别人更不行。”张赢感慨说,“在用人上,应该结合实际。”

(责任编辑:舟山民生在线)

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