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TMD成不了BAT的死神魂之狂欢2攻略接班人 反而还要感谢他们

时间:2017-07-16 21:33 来源:http://www.bmeetg.com/ 作者:舟山新闻网 阅读:

  遥望2016的背影,中国互联网薄雾不去。不仅诸多创业者和投资人铩羽而归,似乎巨头们的火药味也日渐消退。

  刚刚过去的六月份,缺少布道和对决的互联网圈似乎有了一点涟漪。新美团大众点评(以下简称美大)CEO王兴接受访谈重提阿里的股权插曲,饿了吗创始人对王兴的观点颇有异议,携程创始人梁建章重燃了对美大多元化还是专业化的争论。所有的焦灼和争论的背后似乎有一种追问使然:谁是BAT的接班人?谁有资格,谁有想法,谁有能力。

  天下跪拜BAT久矣,人心思变。

  大家都在期盼着爆炸性的新闻出来,谁不行了,谁又行了,虽然这些对于企业家来说都不是一天可以发生的。但这对于观察者来讲,任何的蛛丝马迹都显得充满乐趣。就像王兴对BAT中“AT”和“B”做了区分,言外之意认为百度已经不能成为美大的路标。关于BAT的故事,就是这样充满着荣耀与挑战,这个没那么性感的逻辑问题由于掺杂了个人色彩变得性感起来。

  本文将从战略思想的角度和大家客观分析新生代TMD(头条、美大、滴滴首字母缩写)和BAT的战略差异,我们通过对六家公司业务的模型化抽象,试图回答关于BAT接班人的问题。

  1

  “塑造竞争”和“参与竞争”

  抽象到BAT的共性特征,我们只发现一个——他们有能力“塑造竞争”。

  从发展阶段上看,BAT所有的战略都是基于存量用户和自身能力的运营开发,而TMD们的所有战略都是基于用户获取。简单来看,BAT已经消化了流量红利,并且由此推动在向更深刻多维度的战略进化,而TMD在经济下行和消费升级的情况下依然追求重新获得BAT早期的竞争优势。

  显然,TMD的热度在于参与竞争,而BAT的平静在于已然成为竞争的塑造者。

  就像一位智能汽车行业的高管这样评价腾讯:马化腾在特斯拉上有布局,是大股东之一,在蔚来汽车也是股东,所以腾讯虽然在这个领域没有激动人心的发布,但是已经是世界级的巨头。腾讯从很多维度都超越了竞争。

  财务上看,总体,除了百度业绩稍微逊色之外,BAT在过去的一年里业务规模高位基础上仍保持强劲增长。

  2017财年阿里巴巴收入同比增长56%,盈利578.71亿;而腾讯公布的2016年财报显示收入增长48%,盈利561.17亿;百度2016年全年营收增长11.9%,利润116亿。对比美大数字:美大在2016年全年的交易额是2400亿人民币,2017年将达到3600亿。

  用交易额呈现业绩增长,也就是默认了:美大还处于商业模式验证阶段并没有规模化盈利。

  据说美大的毛利率在5%左右,而业内人士认为BAT的平均毛利应该在20%以上。整个TMD阵营似乎并没有意愿转变前期互联网的生存思维,依然希望通过获取新用户、提高工具粘性、拉高GMV降低边际成本增加边际收益。

  成长阶段的差异是很显然的,这背后也推导出战略思维的差异性。王兴为代表的新一代年轻企业家,带领公司一路拼杀,具有非常鲜明的竞争惯性,他们习惯于不断强化自己对成功经验的认知。访谈中,王兴认为“让大家吃的更好,活得更好”已经清晰的定义了美大的战略,不过一位同行对此评价道:美大总体上给直接客户的中小商家的服务增值部分并不清晰。

  比如一个小店用了美大的外卖系统,一家会所用了点评的获客系统,这两个系统给美团带来了交易,但是并没有为美团带来全新的用户,甚至经常发生用户在店里临时买优惠券打折的情况。这和天猫和淘宝的交叉式获客模式不太相同,美大天生的弊端就在于对有限用户的分发,以及对特定指向服务的推荐。而美大的“中央集权”对比阿里式的流量批发的能力并不强。

  另一个事实是,在美大的平台上,并没有一家外卖店像“淘品牌”一样靠天猫、淘宝放大成功,美大没有对增长性的赋能输入,实际上美大的商业模式在和广大商家的信息化、社交传播能力增长在赛跑。也就是说,如果美大不能比中小商家效率高,很容易被替代和抛弃。

  说白了,以TMD的美大为例,它的生态系统相对初级,无法通过商家社群竞争的塑造获取平台型超额收益,类似阿里系的聚划算。美大赚的都是服务的辛苦钱,而不是阿里系高额的广告费。从战略的高度看,美大低毛利的疯狂扩张是想追求规模之后的定价权,也是对新增流量入口的路径依赖,其高层很清楚:没有新增流量的增量,一旦陷入了增长停滞,管理的成本和效率问题将浮出水面,进而面临多方面风险。所以,短期内无暇顾及盈利和提升服务。

  所以,本质上梁建章和王兴PK的多元化和专业化的并非问题的实质,问题的实质是:美大应该什么时候结束并且超越“互联网上半场”的用户数量至上和GMV至上的战略思想。多元化还是专业化都是在业务层面的考虑。战略层面美大面临两个重大挑战:第一,美大如何兼顾用户扩张和应对消费升级的服务升级?第二,美大是否有足够的造血能力支撑面向下一个互联网时代的竞争?

从左至右:王兴、张一鸣、程维

从左至右:王兴、张一鸣、程维

  以上分析并非不看好美大的未来,只是因为我们看到了美大为代表的TMD一个根本性的战略劣势——他们“参与竞争”的外部环境会越来越残酷,而“塑造竞争”的方法并没有足够的战略性。“参与竞争”的姿态虽然看起来霸气外露,但长期面临巨大的零和博弈风险。王兴认为:“一个公司的价值归根到底取决于你服务了多少人,你给这些人创造了多大的价值。其他都是虚的。你做的越多,你的敌人就越多。”这些背后反映的都是美大作为一家巨头依然“参与竞争”的焦灼感。

  行业的角度看,互联网流量红利正在消退,互联网运营平台正在成为基础设施,向前是生态型平台的竞争塑造者,向后则是业务型平台对决的无底深渊。TMD在未来5年之内是一个重大的战略机遇期,如果不能在这个时间内解决平台的“用户全生态粘性”问题,不能将前期巨额投资耗散成长期的用户低成本获取和留存,在进入新的竞争时代将非常危险。平台如果不能塑造竞争,只是参与竞争,管理成本将持续放大。

  BAT卡在咽喉,TMD表面凶悍,其实处于BAT创造的互联网红利之下,既是BAT流量生态的最大受益者,也是最强竞争的承担者。

  所以王兴们不仅要感谢腾讯,也要感谢阿里,感谢百度。新生代的战略已经无法成为颠覆者,最好的选择是通过合作共享BAT的成功。

  2

  BAT是TMD的老师

  其实对比TMD和BAT,作为“吃瓜群众”也是会有所收获的。简单说TMD正处于BAT的早期,但BAT的早期成功逻辑似乎并不可复制。

  我们也由此放大了四点BAT的战略优势:

  战略层面:BAT都在各自生态系统里“创造竞争”,从财务报表中各自的盈利水平看,这三家巨头实际上已经超越了竞争。

(责任编辑:舟山民生在线)

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